一、第一期咨詢項目-行業(yè)龍頭企業(yè)的再次飛躍

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司初創(chuàng)于1980年1月，目前是全球最大的集裝箱研發(fā)制造企業(yè)。中集集團于1993年在深圳證券交易所上市，截止2004年底，市值達224億，集團總資產169億、凈資產75億元，在國內和海外擁有30余家全資及控股子公司，員工超過28000人。 自1996年以來，中集集團的集裝箱產銷量一直保持世界第一，目前國際市場份額超過50%，中集集團在集裝箱行業(yè)確立了世界級地位。

集團旗下新會中集集裝箱有限公司成立于1996年。至2004年，員工5000余人，年產值超過3億美元。十年來，新會中集作為中集集團最重要的研發(fā)生產基地，發(fā)展步伐迅速而穩(wěn)健。特別是因應中集集團戰(zhàn)略發(fā)展三部曲的需要，中集集團和新會中集的相關領導認識到：在中集集團做傳統(tǒng)集裝箱（干貨箱和冷藏箱，以制造為主）已經做得非常好的情況下，要發(fā)展和創(chuàng)新，要開發(fā)新產品（特種箱和新材料），研發(fā)就非常關鍵。通過提升特種箱、新材料的研發(fā)能力對于中集集團和新會中集繼續(xù)保持在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢，具有相當重要的作用。

于是在集團總部高層領導的強力支持下，決定首先選擇新會中集作為提高研發(fā)管理水平的試點排頭兵，同時新會中集高層管理人員也意識，作為一家國際化的企業(yè)，引入先進的研發(fā)管理思想的迫切性和重要性，在中集總部和新會中集高層的共同評估下最終選擇了漢捷研發(fā)管理咨詢公司作為其合作伙伴，幫助其提升研發(fā)管理能力。

二、核心問題

中集集團項目于2005年5月18日正式啟動，利用三個月的時間幫助新會中集設計基于集成產品開發(fā)（IPD）思想的研發(fā)管理體系，梳理、設計優(yōu)化產品開發(fā)流程與項目管理體系，有重點地解決研發(fā)人力資源管理中的研發(fā)人員素質模型及招聘管理、研發(fā)人才培養(yǎng)機制的問題。

1、特箱/新材料的開發(fā)模式基本參照標箱產品的開發(fā)模式。由于標/特箱的研發(fā)深度完全不同，所以導致特箱/新材料的開發(fā)穿上了一雙不合腳的“鞋”；

2、對于特種箱的開發(fā)，僅定義了流程中的控制點，缺乏關鍵活動/關鍵事件的定義（模具設計、采購參與）；

3、現(xiàn)有ISO9001流程是粗線條的，無法有效地指導新產品的開發(fā)，無法體現(xiàn)：什么人什么時候做什么事情，以及如何做的問題？

4、產品開發(fā)過程缺乏項目管理。項目計劃太粗，沒有分層分級，關鍵活動/事件沒有體現(xiàn)，無法指導開發(fā)工作；項目長期處于救火狀態(tài)，缺乏對項目整體狀況的跟蹤；項目計劃僅在研發(fā)內部，無法與采購、生產、運輸、市場等環(huán)節(jié)有效溝通。沒有項目總責任人，各部門的配合基于經驗和事件驅動；知識/經驗基本存在于個人腦海中，沒有系統(tǒng)的加以整理和分析，無法在組織內實現(xiàn)共享，以達到個人能力向組織能力的轉化。

5、研發(fā)人才流動較大。留下的員工缺乏積極主動。新進人員成長緩慢。?

三、項目效果

1. ?產品開發(fā)流程更為規(guī)范、順暢，項目管理水平有所提高

各級產品工程師/各職能部門建立起端到端的、市場導向的產品開發(fā)流程意識，明確了各自在產品開發(fā)中的職責。

在自主開發(fā)型產品開發(fā)中，市場信息的收集與分析、需求的挖掘與變更管理工作在流程中得到了固化與規(guī)范，大大的推動了新箱種的開發(fā)市場準確性。

新產品開發(fā)工作的計劃性、前瞻性得到了加強；特別是跨部門的配合，由于有了項目計劃的保證，使得參與人員的配合更加順暢。當然這方面能力的提高也依賴于項目經理人員的個人能力提升。我們相信，隨著時間的積累，項目計劃的作用會體現(xiàn)的更加充分。

2. ?技術評審的有效性得到加強

以前產品開發(fā)沒有區(qū)分客戶驅動或是自主開發(fā)，在評審時的針對性不強。客戶驅動型產品只需要滿足特定客戶的需求，而自主開發(fā)型產品沒有特定的客戶，在設計時需要更多的發(fā)掘市場需求共性，導致在技術評審時，側重點也有所不同。有針對性地技術評審要素無疑改善了評審的有效性。

3. ?理順了產品決策組織和開發(fā)組織的運作機制

組建了跨部門的產品管理團隊和產品開發(fā)團隊，共同為產品開發(fā)的成功負責；為不同類型的產品開發(fā)，不同的產品開發(fā)流程，建立起了相應的跨部門團隊。為開發(fā)組織的溝通協(xié)調，建立了規(guī)范的溝通機制。

四、第二期咨詢項目-構建車輛產品平臺體系

中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（http://www.cimc.com/ ，簡稱：中集集團）初創(chuàng)于1980年1月，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建，是中國最早的集裝箱專業(yè)生產廠和最早的中外合資企業(yè)之一。集團致力于為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務，主要經營集裝箱、道路運輸車輛、機場設備制造和銷售服務。

專用車產業(yè)是中集集團目前所確立的重點發(fā)展業(yè)務，目標是“為全球市場提供一流的陸路運輸裝備和服務”，同時推動中國公路運輸裝備的現(xiàn)代化。當前，中集專用車產業(yè)正進入了一個以提升實力為核心的規(guī)模擴張階段。經國家工商總局核準成立的中集車輛集團，利用其在管理、技術、品牌和規(guī)模經營等方面的優(yōu)勢，通過收購兼并和投資建設的方式，整合行業(yè)資源，實現(xiàn)規(guī)模性擴張，建立起覆蓋北美及中國的華中、華東、華南、華北、西北、東北等區(qū)域的10個生產基地，形成中美互動、分布合理、互為支持的產業(yè)格局和年產10萬輛各類專用汽車的生產規(guī)模。

但是，由于擴展比較快，各下屬企業(yè)一直存在各自為政的弊端，體現(xiàn)在產品管理上，在集團層面就缺乏有效的系統(tǒng)性管理機制。比如產品命名規(guī)則和編號在集團內部不統(tǒng)一，每個企業(yè)各有一套，對集團系統(tǒng)整合產品數(shù)據(jù)信息、產品信息平臺共享帶來障礙。各企業(yè)已經在做一些共享件的識別、整理、運用工作，但缺乏相關的規(guī)定，整體來看平臺管理工作不規(guī)范、隨意性比較大。

經過前期中集集團有關領導和漢捷咨詢顧問的多次溝通，為了改進集團的產品管理體系，并在整個集團和下屬企業(yè)之間在產品管理方面達成共識，建立更為緊密的聯(lián)系，中集最終決定由漢捷咨詢幫助集團打造專用車輛產品平臺管理體系。?

五、核心問題

集團化產品開發(fā)必然是基于平臺開發(fā)的，只有采用平臺化開發(fā)模式，整合集團各下屬車輛企業(yè)的研發(fā)資源，形成各企業(yè)協(xié)同研發(fā)的局面，中集集團才能真正成為國內專用車、特種車生產領域的“航空母艦”，而不是由若干企業(yè)簡單捏合的“艦板群”，才能充分發(fā)揮集團化經營的規(guī)模優(yōu)勢。

盡管在平臺化開發(fā)方面做了很多探索，但中集集團并未真正形成平臺化開發(fā)模式，下屬車輛企業(yè)各自為戰(zhàn)的情況還比較明顯，各企業(yè)之間車型不統(tǒng)一、零件不通用的情況還很普遍。

1、未建立起跨企業(yè)共享的產品平臺，集團各下屬企業(yè)“各自為政”的情況還很明顯，如集裝箱半掛車，在各企業(yè)內部很多零部件是通用的，但跨企業(yè)基本不能通用，深圳專用車的訂單委托揚州通華生產，零部件基本要從深圳運送過去，而不能共享揚州通華的零部件。

2、未形成系統(tǒng)性的產品平臺管理機制，產品平臺建設缺乏必要的配套管理制度保障。例如，產品經理制已在集團推行，也在混凝土攪拌車產品平臺建設方面取得了明顯的成績，但后續(xù)怎樣保證產品平臺的一致性，缺乏配套制度。

3、未建立起產品平臺管理度量指標體系，缺乏有效的數(shù)據(jù)和指標來指導日常工作；未建立起根據(jù)數(shù)據(jù)評估產品平臺管理水平、發(fā)現(xiàn)并解決問題的機制。?

六、項目效果

通過在集團層面加強產品平臺建設工作，有效地整合了下屬企業(yè)的開發(fā)、制造能力，同時又凸顯企業(yè)對一線市場的把握能力。為集團內企業(yè)間的協(xié)同開發(fā)打下了基礎，并進一步在快速響應區(qū)域市場、減少物流成本、協(xié)同采購，從而降低整車成本方面提升了競爭優(yōu)勢。

為中集未來的產品開發(fā)和管理模式提出了持續(xù)改善和提升的整體規(guī)劃，為集團未來的發(fā)展打下了堅實的基礎。