很多企業為了謀求更大的發展，紛紛向新的業務領域進軍。過去，不少企業選擇多角化戰略，即非相關多元化戰略，但進入陌生領域后成功的概率非常低。當前，漢捷咨詢發現企業更傾向于選擇多元化戰略，但由于市場競爭的加劇，新業務發展往往很不理想，如新業務成長緩慢，無法實現盈利，在細分行業里排名很低等，客戶基本上不承認企業在該領域是一個“玩家”。
按照中國經典觀點，要成事的話“天時、地利、人和”缺一不可。遺憾的是，企業進入新的業務領域后，這三者都顯得缺乏。
從市場機會來說，雖然總體來說有客戶需求，但是大多數情況下最好的市場時機已錯過，客戶可選擇的供應商太多，而且已經形成了幾家強勢的品牌。如果依據“定位理論”，客戶的心智已經被行業TOP3-5的品牌牢牢占領，新進入者非常難以改變客戶的心智。美的集團曾經舉巨資進軍客車領域，其實從技術上與美的已有產品在很多方面是相關的，如外觀設計、空調系統、框架結構等，但主流市場已經被宇通、金龍等少數幾家占領，美的最終只得放棄客車業務。
企業在新的業務領域競爭力肯定是相對較弱的。產品功能、性能、質量、覆蓋度等方面與領先者相比劣勢明顯，有些企業通過創新推出了一些功能新穎的產品來吸引客戶，但客戶更關注的是核心功能及性能指標怎么樣。究其原因，還是背后缺乏技術的積累和應用，質量及可靠性方面不過關，投入的資源有限。另外，因為業務規模上不來，無法形成規模效應，供應商服務不到位，在產品成本和交付上也處于不利的地位。漢捷咨詢顧問曾到浙江愛仕達公司調研，愛仕達以炊具起家和主打，后來拓展到電壓力鍋等小家電領域，多年下來一直虧損，銷售規模八千萬左右，不僅在公司業務份額中占的比重很小，在整個小家電行業中更是不足一提。
在新業務領域，“人和”方面也是容易出問題的。一開始從事新業務領域的團隊有新鮮感和創業勁頭，隨著新業務發展受阻，大家的熱情慢慢降了下來，加上許多方面需要利用公司的平臺資源，而相關部門協調困難，對新業務支持不夠，大家更是感到郁悶。許多公司員工的激勵主要與各業務領域的業績掛鉤，造成優秀人才不愿到新業務部門，已有人員工作不安心，甚至想方設法回到原來的部門。反觀那些領先的競爭對手，由于該領域在公司是核心業務，業績突出，大家自然是士氣高漲。
那么，企業如何才能在新業務領域取得成功？漢捷咨詢經過很多成功和失敗的案例研究，認為主要要靠三個方面。
?一是靠精心的規劃。企業既然選擇了新業務領域，相信在戰略上已經做過充分的思考，但更重要的是在戰術上的精心策劃。面對不夠熟悉的市場和眾多領先的競爭對手，靠一味的“猛打猛沖”和“狂轟爛炸”是無法湊效的，真正有效的辦法是通過細分切入，充分聚焦，并“精確制導”。但如何細分，選擇什么目標市場，提供何種針對性的產品，采用怎么樣的針對性營銷策略，這恰恰是企業新業務團隊需要凈下心來細致分析和謀劃的。眾所周知，華為的發展史就是新業務不斷取得成功的歷程，尤其在手機領域表現得尤為突出，而成功背后是華為高深的業務規劃水平。漢捷的很多咨詢客戶也是依靠周密的規劃在新業務領域取得了成功，如中集集團的登機橋業務、士蘭微電子的LED照明芯片業務、陽光電源的電驅動器業務、科達科技的視頻會議業務等。其實，當企業在新業務領域投入資源很有限時，聚焦到“單點突破”是更有效的。最熟悉的例子莫過于小米手機創業的“三個一”策略，即選擇一個客戶群體，做一個產品，采用一種營銷渠道。
二是靠過硬的產品。很多公司把新產品發展不理想歸因為競爭對手品牌太知名和強大，或者在客戶頭腦中太難找到并樹立自己的定位，這并未抓住事情的本質。新業務發展受阻最根本的在于自己的產品不過硬。很多時候企業為了急于開發各種新產品、市場拓展和產品交付，但忽視了質量，造成質量不過硬，故障及缺陷不斷，產品不穩定，導致新業務缺乏成功的基礎，這方面的例子可謂不勝枚舉。還有就是企業未推出具有充分競爭力的產品或者未針對細分市場開發差異性優勢的產品，市場遲遲打不開局面，究其原因在于企業缺乏有效的新產品開發策略和充分的技術積累，這恰恰是企業要花大力氣抓的兩個問題。深圳宇龍通信曾經是做尋呼機，一開始轉型做手機時市場上什么好賣就跟風做什么，手機質量也不穩定，一度陷入企業倒閉的邊緣。后來通過聚焦于“雙模雙待”手機，推出更適合中國消費者的操作應用，終于在手機市場殺出了一條血路。
很多公司擔心在新業務領域客戶已經被幾家領先的競爭對手“占領了心智”，要改變客戶的看法相當困難，客戶對新廠家的產品不相信，不會嘗試購買。企業希望通過借助“新定位”和大力的品牌宣傳來解決這一難題，而事實上效果不理想，因為在客戶越來越理性和挑剔的信息化時代，“定位”和品牌名稱已經不是客戶購買的主要理由，客戶看重的是產品的整體體驗，尤其是核心的功能及性能，“產品為王”的時代早已來臨。蘋果手機、華為手機、三一起重機、方太蒸箱烤箱、老干媽辣椒醬、邁瑞彩超設備...行業上那些非常成功的新業務無不是主要靠過硬的產品取得的。客戶對新廠家產品的信任度是一個培養的過程，關鍵還是要產品好，“產品會說話”，通過口碑傳播改變客戶的看法。方太十年前就開始做熱水器，還專門設立一個品牌，投入大量資金用于新品牌營銷，但收效甚微，后來分析發現根本原因是產品質量問題和技術不過硬。三年多前，把新品牌撤銷了，營銷投入減少了，但抓好質量，技術也跟上來了，目前熱水器業務發展勢頭良好。
三是靠人才、機制和體系。規劃也好，過硬的產品及技術也好，根本在于人才，尤其是領軍人才和核心技術人才。新業務領域的帶頭人應該是復合性的業務人才，應具備一定的產品及技術背景，如果同時是技術專家更好，但要避免讓不懂或不關注業務的技術專家作為領頭人。方太熱水器業務一開始就從外面挖了位技術專家來領頭，這位老兄只熱衷于自己擅長的技術路線，對細分市場和客戶需求不以為然，導致新業務進展緩慢。
相對于已有業務，新業務領域更需要經營的自主性和團隊的能動性，所以公司對新業務團隊要充分授權，不應過多考慮資源共享，采用強產品線或產品事業部的機制是比較合適的。在激勵上不能僅僅看重當期業績，應注重長遠，與其它業務領域做好平衡。
有些公司認為新業務領域需要相對靈活，所以管理體系的要求可以弱化，這是錯誤的。與二十多年前一些領域抓機會的粗放式模式不同，現在企業進入的新業務領域均面臨“正規軍”，需要“陣地化”作戰，靠“游擊隊”的打法早就不行了，需要在專業化管理體系的指導下系統化運行。作為一套卓越產品經營管理模式的IPD體系，無疑可以在企業新業務發展中發揮突出的推動作用。漢捷咨詢的不少客戶，如方太、士蘭微、中集集團、英威騰科技等，正是借助IPD體系有力推動了新業務的成長。
對于企業來說，新業務發展是一個長期努力的過程，不管是規劃、產品，還是人才、機制和體系，都需要不斷探索、優化和調整，不會一帆風順，所以，還需要企業對新業務領域堅定信念，保持耐心，不要輕言放棄！