摘要：在中國企業轉型的歷史階段，如何進行產業升級，如何進行產品創新，如何實現企業持續長壽，IPD這套產品經營管理體系是可用的先進理論與實踐，但是企界說“上IPD找死，不上IPD等死”，確實這樣嗎？請聽一個15年IPD資深顧問的嘔心總結。

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?IPD，Integrated Product Development，集成產品開發，是一套產品開發與經營管理體系，這套體系保證企業轉型，保證企業產品創新。

特別是華為技術公司在IBM顧問指導下，自1999年初，在公司推廣以來，取得了舉世矚目的成績，更多的中國企業，不管是電子通訊、機械，還是化工、食品等行業，在管理上對標華為技術公司，對IPD在公司的推行需求越來越強烈。

但IPD在公司推行，不是一件容易的事情，據IPD咨詢界資深顧問郭富才先生介紹：目前中國公司靠自身力量將IPD體系在企業落地基本不可能，“自己革自己的命”不是一件容易的事情。他又說：即使是借助外部顧問，以咨詢項目形式推行IPD，由于顧問原因和公司自身原因，達到預期效果的咨詢項目也不超過50%。

借用聯想集團柳傳志老先生當時上ERP的話：不上IPD等死，上IPD找死。

但畢竟有些企業上了IPD后，公司的創新能力和產品市場競爭力大大提高，如寧波方太在2002年就開始推行，廣東步步高(VIVO與OPPO)在2008年就開始推行，南方路機在2010年推行，中山歐帝爾照明在2013年推行，并且都取得了顯著成績。

如何將IPD咨詢項目落地，是許多企業非常關心的問題：IPD確實是好東西，我們公司能行嗎？

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1、IPD推行是一把手的事情

自古以來，變革是自上而下推行才能有效果的，而不是自下而上，凡是自下而上的變革項目，大都以失敗和被殺頭而告終。

IPD要自上而下推行，是一把手工程，公司總經理要把IPD在公司推行當作戰略事情來抓。

一把手不能袖手旁觀，也不能采用試試看的心理來推，要么你在推行之前深入了解、理解IPD，就象任正非一樣，認可了就不遺余力、不惜血本推行；還沒有理解到位之前，持懷疑態度之時，就不要在公司推行，可以先引入內訓，先了解IPD。

1998年，苦苦探索管理創新的任正非在IBM整整聽了一天后，立即拍板說華為公司要用IPD這套體系管理公司。

華為公司推行IPD時，他提出“不換腦袋換位置”，“IPD要培訓培訓再培訓，考試考試再考試，讓考試不合格者下崗。”

中山歐帝爾照明在推行IPD之前，總經理趙偉專程驅車到深圳漢捷咨詢公司進行現場交流，并在引入咨詢之前引入內訓，認認真真地聽了兩天IPD課程，才決定引入IPD咨詢項目。在咨詢項目啟動時，提出了9條規定，在公司稱之為“趙九條”，其核心內容就是：反對IPD以及陽奉陰違者，一旦發現，只有唯一出路“走人”。

實施IPD，對于目前許多企業來說是一場重大變革：組織管理方面要從職能式轉變為矩陣式，對于原來的職能領導要分權，因此會有阻礙者，對于IPD變革過程中任何阻礙者，一把手要旗幟鮮明地決不手軟：不換腦袋就換位置，甚至開除。

過去優秀的成功經驗往往成為卓越企業的拌腳石。

一些企業領導，還是在用創業時期的觀念管理中等規模的企業：創業時期，公司就象個大家家庭，人和人親情重于流程和制度；但到了中等規模，流程和制度要起重要作用了，而這些領導還是沉浸于人情之中：拉不下臉子，磨不開面子，這個公司推行IPD就會效果差些。

對于陽奉陰違者批評教育，這些員工往往表現為：當面表態參與，實際是以種種原因不參加IPD培訓和研討會，并且又用事例證明自己很忙，如見客戶，開重要會議，出差救火。雖然IPD培訓計劃提前一個月兩個月都發布了，承諾參與了，但到了眼前，出現各種借口不參與。

對于小聰明者（不耐心聽顧問的，總覺得自己聰明，甚至誤導大家）提出批評教育。中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人并不聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個小聰明用流程制度規范化起來的話，將是聰明反被聰明誤。

中等規模以上企業的一把手要從個人驅動企業成功，轉化為通過組織和管理機制驅動企業成功。一把手要轉移注意力，要從具體事務中脫離出來，轉移到關注：公司戰略與規劃設計（通過周期性決策評審）、管理體系建設（IPD，就是企業重要的管理體系之一）、里程碑決策評審、關注人（搭班子、合適人放合適位置）、建立企業文化、管理例外事件（盡量再將例外事件例行化）。

郭富才資深顧問介紹說，他曾經歷過一個咨詢項目，是郭顧問十多年來主持實施近三十個咨詢項目中兩個失敗案例之一。

深圳一家企業，這家企業是汽車導航產品的提供商，后來進入車聯網行業，2010年前后是中國汽車進入家庭快速發展的時期，外部機會增多，促使公司快速發展，短短一年時間，公司從三百人快速發展到七百余人。由于管理手段的匱乏，公司很快發現，人增多了，公司收入增長的速度遠趕不上人員增加速度，人均收入和利潤下降許多，甚至到虧損邊沿，公司一把手又一刀砍下去，回到了三百來人。

這家公司，后來引入了職業經理人，從國外一家大公司挖來一位職業經理人做常務副總。這位副總到來，為這家公司帶來新的生機，建立了項目群管理例會，聽取各項目經理的匯報，但他發現，由于產品開發流程與績效管理機制的缺失，項目過程中丟三落四，返工點多，發布到市場上的新產品缺陷多多。

在這位常務副總的主持下，公司引入IPD咨詢項目，由中高層管理干部組成，成立了咨詢項目團隊。

再說這家公司的總經理，他是行政管理專業畢業的，擅長銷售。在咨詢過程中，總經理是從來不參與咨詢項目的，顧問建議他在啟動會上講話，不出席，顧問建議他參加培訓，更是神龍見首不見尾。他不定時從市場上回到公司，拉開門，指著咨詢現場的某個人出來，人剛出去，門還沒有關上，就聽到總經理的罵聲，大概是因為產品在市場上出了質量問題。

當咨詢項目進展到決策評審管理模塊設計時，邀請公司總經理來參加培訓。在培訓現場，員工們眼巴巴地看著時間、相互看、等著一把手的到來，總經理姍姍來遲十多分鐘，顧問開始了培訓，不到十分鐘，一個來電，總經理走出培訓室接聽電話，但后來再也沒有回培訓室，一場兩個小時的決策評審培訓就這樣結束了。

咨詢項目共同設計階段磕磕絆絆結束了，進入到了試運行階段，那位常務副總和其它的管理人員討論后決定將兩個新產品開發項目拿過來試點。

試運行階段實施兩個月了，其中一個試點項目經理還由于忙其它工作沒有就位；另一個項目，由于立項沒有嚴格由IPMT來決策評審，最后在中間階段被總經理否定了。

這個咨詢項目就這樣收場了，以失敗的結局收場了。

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2、對中高層管理干部敢于開刀

中高層管理干部，必須參與到IPD咨詢項目設計中來，和咨詢顧問一起，作為共同設計者。在這個過程中，是學習者，也是設計者，更是后來的推行者，否則就是阻力者。

那些長期理解不了的人，不能理解IPD改革的內涵，就請他出去，離開咨詢項目隊伍，甚至離開公司。革命最終目的就是要殺掉一批人，這批人曾經是功臣。一個企業，如果沒有這個決心，IPD咨詢項目最終以失敗而告終。

歐帝爾公司一個第二大股東，是銷售出身，在咨詢項目前期參加了培訓和咨詢，但對此類管理體系不是很感興趣甚至是反對，高層商討后，讓他離開了公司，單獨組建了他的銷售隊伍，以ODM方式采購新產品并銷售。

兩年后，歐帝爾公司新產品開發出來了，短短兩年時間從原來的1個多億到2016年中的3個多億、年底可能實現6個億的收入，但那個二股東創辦的公司還是沒有核心技術、不死不活地生存著。

針對中層管理干部，正如任正非在IPD咨詢啟動會上所說：“一個月一次任命，每次任命一定要除掉一兩個，就是全都好了，也除掉一個兩個。有兩個殺掉了，我們就成功了，不殺怎么樣前進。”

中層的管理干部，是部門內部推行的第一責任人，他要在部門內部培訓IPD，帶領部門員工執行IPD。

公司要組織對中層管理干部的考試，中層干部要參與考試，考試成績納入績效管理，敢于把考試不合格者換位置。

對于經常缺席的、不管職位高低，應拿出處理意見！有些公司的一把手，總是遷就，總是“仁慈”，舍不得動刀，這個企業執行力就有限，IPD咨詢的效果就不會太好。古人說得好，“慈不主兵”呀。

現在一些企業一把手，誤解了“以人為本”、“人性化管理”的本質，一味“仁慈”，把創業時的大家庭式的管理模式繼續沿用，不敢嚴格要求員工，以為對員工嚴格要求就不人性化了。 “如果一個企業開會，遲到捐款五十，無故缺席捐款一百都執行不好，這個企業執行力一定不行。”

在企業管理界，那些往往一流的企業，執行力強的企業，一把手往往以'壞脾氣'的特點出現在管理界，如任正非、王石、董明珠、王玉鎖、史玉柱等。

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3、采用“壓強原則”，為新鮮事物IPD配備精兵強將

? ? 1) 相信“力出一孔”的原則。

兵力分散，打起仗來十有八九是丟盔卸甲。

“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”?

翻譯成現代漢語是： “所以，用兵的原則是，兵力十倍于敵就包圍之，五倍就進攻，兩倍就迎戰，勢均力敵就設法分散對方兵力，兵力少或弱時就要能及時逃避。如果敵強我弱還要死守，則不免為強敵所擒。”?

實行針尖戰略，壓強原則的企業，沒有做不成的事，這就是執行力。

水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔，其威力之大。

? ? 2) 凡新事物更要配精兵和強將，要投入專門資源。

在公司推行新東西，由于缺乏經驗，更沒有相應的指導書和操作規范，因此要配備更有能力的人來推行，一旦推行進入佳境后，把例外事情通過操作規范例行化了，可以選配正常的職員來推行了。

華為在引入IPD咨詢時，當時是研發體系一個副總直接撤職做IPD咨詢項目經理。

甚至到了今天，華為公司流程優化和固化的人員比例達到3%。

華為的流程與IT管理中心是公司8大部門之一，2016年有4500人，其二級部門包括流程變革部、流程管理、架構管理、需求管理、應用開發、IT維護運營、質量部等。

當公司決定進行某項業務變革之后，會成立一個專門的項目組，項目組的項目經理由流程變革部的資深人員擔任，項目組成員來自對應的業務部門、需求管理部門、應用開發部門、人力資源部等，其匯報對象一般是VP。其中各個角色職責說明如下：

項目經理——總體推進流程變革各項工作進程，協調各個環節關系，保證各項措施的落實。

咨詢公司顧問——先進運營流程的介紹，流程變革建議方案制定。

業務部骨干——現有運營流程的介紹，新的流程推進方案制定者。

需求管理部——由流程變革產生IT系統需求的制定者。

應用開發部——由流程變革產生IT需求的實現者。

人力資源部——由流程變革產生的組織架構調整、崗位職責調整的制定者。

根據以上職責，我們不難發現，華為的流程與IT中心是整個業務部門流程變革的主導者。

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4、將變革管理納入公司業務管理體系

一些企業的老板，對市場管理、研發管理、生產管理并不陌生，但一談到對變革進行管理，就三緘其口，對管理變革的重視程度遠遠滯后于其它方面。

但各行業的一流企業，都是由于重視管理變革才發展起來的，甚至花重金請世界一流的咨詢公司，以2012年華為公司為例，在公司成立了變革需求指導委員會，公司流程與IT中心員工4500多名，落實公司變革管理項目，華為公司引入合益集團、美式、IBM、畢馬威等咨詢公司，花費幾十億元人民幣對公司進行管理變革。

2016年5月9日，任正非接受新華社專訪時說：“華為堅定不移持續變革，全面學習西方公司管理。我們花了28年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。”

VIVO、OPPO公司在手機行業是后起之秀，雖然進入晚，但依靠優秀的內部管理成為繼華為公司之后的前三位公司，IPD顧問郭富才在2008年就為當時的步步高通信公司進行IPD咨詢，連續咨詢三期，目前還是他們公司研發管理長期顧問。

金卡高科技股份公司，通過IPD咨詢，建立了產品與體系運作管理部門，招聘在華為工作近二十年的資深人士做部門總監，將產品經理、LPDT、SE、PQA、IPMT秘書、IPD體系管理人員放置在此部門，由總監進行專項培養，兩三年培養成熟后，再釋放到產品事業部中。

管理體系建設與優化，是一種不間斷式的連續優化，要納入公司正常的管理范圍，正如研發、生產、銷售的業務活動一樣，配備專人進行正常的業務活動。

正如其它領域的管理一樣，對企業變革要有正常的管理機制，有變革規劃、年度計劃、季度計劃以及周期性回報。

如何將IPD變革納入公司的正常管理體系呢？建議如下：

? ? 1) 在公司成立專門組織或部門持續推進IPD

在步步高VIVO公司、杭州金卡公司專門成立了IPD管理與推進部門，如VIVO公司將體系管理者、培訓組織者、過程審計者、IT固化者、流程度量者放入該部門。

? ? 2) 高層領導要定期聽取匯報，

正如其它的業務活動一樣，如產品規劃與產品開發一樣，管理變革也需要進展規劃和實施計劃，公司高層管理者聽取進展匯報，對IPD推進團隊遇到的困難及時解決，并跟蹤推進團隊的實際進展，因為員工不會做你希望做的事情，只會做你要檢查和對她有利的事。

任正非一次聽完IPD咨詢組的匯報后說：“我認為要把顧問的咨詢材料還有顧問今天講的話整理出來，印它幾千本，然后組成非常多的推廣小組，要推廣培訓到普通工程師和科以上干部，包括各個辦事處人員及海外人員。一定要做到家喻戶曉。”

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5、令行禁止，言行一致的文化

承諾文化是一個企業存在的基礎，沒有了承諾文化，其它任何管理體系、制度都是建立在沙漠之上。

加強計劃性管理，同意計劃就是一種承諾，按計劃辦事就是執行承諾。

管理學上定義管理的五大職能：計劃、組織、控制、激勵、領導。計劃管理是第一位的，沒有計劃就談不上管理。

有些公司例外事情多，客戶來訪、出差解決客戶現場問題等等。在IPD咨詢現場動不動就缺席，甚至到了現場進進出出，高層干部不參加IPD咨詢會，從這些細節上就可以看出這類公司IPD的執行力不強，做其它業務活動執行力也強不到哪去。

從開會就可以看出公司的管理水平，就可以看出公司的執行力。

凡行業中一流企業，都有一個卓越的文化基礎。這些企業的文化并不是很高調，但能沁人心脾。VIVO公司文化的前兩個字就是“本分”，公司歌典《步步高》每天中午吃飯時不斷在食堂中歌唱：“說到就要做到，要做就要做最好，上天自有公道，有付出就會有回報......”

方太公司提倡“三品合一”的文化，“人品、產品、企品”三品合一，重視人的價值觀的培養，將人品放在了三品最前面：有了好人品，產品品質就好，公司品格自然就好。很簡單樸素的道理。正如任正非如言：管理的體質還是回到常識。

這些企業的文化要素，都是深入到人的內心深處的要素，是對靈魂的影響。不管是本分，還是三品合一，都是要說話算數的，都要信守承諾。

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6、遵循IPD變革過程

IPD在公司引入，是一項重大的管理變革，不是小打小鬧的事情。

這是因為IPD咨詢前后，組織管理形式發生了很大的變化，從過去的單打獨斗要轉變成團隊的工作方式，從過去的經驗主義轉換到流程和規范化，從職能管理模式要要轉換到矩陣式管理模式，這對公司來說都是很重大的變化。

IPD管理體系建設不是單純由顧問方設計，而是和客戶公司的中高層管理者共同設計，在設計過程中學習、理解IPD管理體系。

有的企業做管理咨詢，總是單純地希望顧問公司設計出來，客戶公司找幾個一般的員工進行對接，體系設計出來了，在公司推行不下去，因為這是自下而上推行管理體系，當然就起不到效果。

中高層管理者參與IPD體系設計，理解了，又是自己設計出來的，推行的時候自上而下推行，員工哪有不執行的道理！

在華為技術公司推行IPD時，任正非提出： “先僵化，再優化，后固化”。

所謂僵化，按照顧問和管理團隊共同設計的東西走走，只有按照這套體系走一遍了才知道能不能用。就如任總所說的，“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”?

有些企業，和顧問共同設計出來流程后，還沒有用，就說流程復雜了，影響效率了，一把手也開始猶豫了，并且允許這樣的言論在公司泛濫，管理變革能做好嗎！

此時，在華為技術公司IPD咨詢過程中，任總曾經說過，“下面的員工不要再提很多新的建議，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我們PDT小組考核的話，不以那些提出歪門邪道的人作出表揚，就要深刻理解IBM這套管理方法了。”

“創新一定要在理解基礎上去創新，而不是在沒有完全充分理解以后就表明一些東西，你那是在出風頭，而我想那出風頭的人就把他請出我們這個小組去。”

“再優化”，意思是執行后，知道哪個地方夾腳了，把鞋子修改一下。

IPD是企業經營管理體系，這個體系一旦建設后，還需要不斷的持續優化和細化，因為公司是在發展的，不能用一個固定不變的體系去指導變化的公司。

步步高VIVO這幾年來發展速度有目共睹，2016年中國市場占有率最高的不是華為手機，是步步高集團的手機，是VIVO+OPPO，其背后，也是有其管理體系推進部門的成績。近幾年來，一步一步的推進公司的管理建設，從硬件研發管理、到營銷體系管理、到軟件體系管理；從IPD到CMMI，然后到敏捷開發。

最后是固化，就是將檢驗的管理體系用IT工具固化下來。

流程制度靠人監督執行還是靠不住的，用IT工具把流程制度固化下來，員工在IT系統環境中工作，不會以人的意志為轉移。

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7、績效管理手段要跟得上

雖然在業界流傳著《績效管理害了索尼》的文章，最近也看到一篇文章，《又是KPI主義毀了百度》，但凡行業一流的企業，沒有聽說哪個企業不做績效管理的，關鍵是你的企業如何設計績效管理制度，如何設計KPI指標。

IPD咨詢項目經理最好是專職，因為公司管理優化是公司發展過程中的日常業務，不是間斷式的，需要專職的IPD咨詢項目經理，IPD咨詢項目結束了，深入推行還需要時日，況且，公司也需要繼續引入其它領域的咨詢，如供應鏈管理咨詢、營銷管理咨詢等。

IPD咨詢項目經理是項目成功的第一責任人，因此要按照目標對其、及其管理優化團隊進行考核。咨詢項目要有里程碑計劃，如第一版的流程文件什么時候得到批準，試運行什么時間結束，何時推廣在整個公司。按照里程碑對這個團隊進行績效管理。

公司的各部門納入IPD變革指標，如投入的工作量、培訓課時、考試成績、交付質量、流程符合度、培養的合格人才數量等，這是衡量一個部門是否真正為公司的管理變革投入精力。

變革性指標績效管理結果要和半年度、年度的績效緊密結合起來，要起到真正的獎勵與處罰意義。

有些公司IPD推行得不好，其中一個原因是沒有把變革績效真正的用起來，一些公司的領導認為研發產品、生產產品、銷售產品是公司的業務工作，管理變革與優化可有可無，放在非常次要的位置上，這種企業沒有太大的發展前途。