FT公司——如何突破產品發展的瓶頸

發布日期:
2010-08-20

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FT公司成立于1996年,專業開發、生產和銷售以吸油煙機、灶具、消毒柜、熱水器等廚房電器為主導的系列產品,2006年以來,FT公司在吸油煙機、灶具、消毒柜中高端市場穩步發展并一直保持第一品牌地位,在熱水器、集成廚房等領域快速發展,年平均凈利潤率保持在10%左右。然而,FT公司在2003年前后也一度面臨停滯不前的發展瓶頸。

在外人看來,FT公司總裁小茅總繼承了他父親老茅總的事業,其實小茅總創立FT公司很有些白手起家的味道。

老茅總是點火槍技術的發明人,有“點火槍大王”之稱。在1992年,老茅總創辦了寧波飛翔公司,專營點火槍,并發展到一定規模。到1995年,老茅總希望剛從上海交通大學碩士畢業的小茅總回家子承父業。在父親的再三勸說下,小茅總放棄了出國深造的機會,回到了寧波慈溪,但提出了兩個條件,一是創辦一家新的公司,不做點火槍,因為點火槍已經沒有什么前途了,二是飛翔公司的人今后新公司一個不要。在小茅總的身上,體現了浙江人特有的經營頭腦和敢做敢為的精神。

做什么呢?經過一番分析,小茅總瞄準了吸油煙機。當時的吸油煙機市場增長迅速,但是,已經有老板、帥康、櫻花等吸油煙機廠家,競爭已經相當激烈。作為后來者,有機會嗎?此時的小茅總表現出出色的經營才能。他親自帶隊花了三個月時間做市場調研,分析了消費者的需求,總結出當時市場上吸油煙機產品的六大問題,這樣如何定義自己的產品就心里有數了。當小茅總提議給新的公司和產品起名為“FT”時,幾乎所有周邊的人都反對,他老爸更是無法接受這一過于女性化的名字。但小茅總力排眾議,堅持認為“FT”不僅容易記憶,而且華南區域的消費者深受香港電視臺“FT廚藝”節目的影響,產品出來后有利于在華南地區打開局面。還有,小茅總決定新產品從高端切入,希望把“FT”打造為一個高端品牌。

然而,小茅總畢竟從來沒有開發過產品,連在企業的工作經驗都沒有,好在總工程師陳總工原來在國營企業開發過產品,于是,他們兩人組織了幾個工程師,一唱一和地開始開發吸油煙機,外觀造型則找了一家專業公司設計。經過七八個月的努力,第一臺吸油煙機終于開發出來了,上市后一炮打響!在第一代吸油煙機成功的鼓舞下,FT公司再接再厲,不斷開發新產品,尤其是找住了歐式吸油煙機受到越來越多消費者追捧的機會,FT公司經過四年多的時間超過競爭對手成為了高端吸油煙機的第一品牌。從1998年開始,FT公司進入灶具、消毒柜市場,也取得不錯的成績,在2000年后,又進入了飲水機、集成廚房、熱水器等市場。

進入2001年,國內廚具市場發生著顯著的變化。一方面,消費者對廚具產品提出了更高的要求;另一方面,國內外電器巨頭,如依萊克斯、西門子、海爾、美的等,紛紛進入廚具市場,他們在技術、營銷和工藝方面具有綜合優勢,國內其它廚具生產廠家也不斷跟進和創新,與FT公司形成了全方位的競爭。

在嚴峻的外部形勢下,FT公司明顯感到產品生命周期在縮短,企業經營模式必須從過去大批量少品種向小批量多品種轉型,新的經營模式對產品創新能力和產品競爭能力提出了更大的挑戰。面對外部競爭的挑戰,FT公司采取了諸多經營和管理舉措,包括成立集成廚房事業部,招了一位來自西門子負責過銷售管理的主管陳總任事業部總經理;設立多個產品經理,加強前期的市場研究、產品定義以及后端的產品上市、推廣;加大了對產品開發的投入,技術中心從過去十多人發展到2003年初50多人;從一家加工熱水器的日資企業挖了一個技術專家徐工,任副總工兼燃氣開發部部長;等等。下圖是當時設立的組織結構:

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FT公司——如何突破產品發展的瓶頸

FT公司希望通過這些舉措推動眾多產品齊頭并進快速發展,然而結果與預期有巨大的落差:
? ? 1.?吸油煙機是FT主打產品,也是最有優勢的產品,然而到2002年發現主要銷售的還是3年前開發的產品,新產品的創新能力和競爭力明顯不如以前;
????2.?灶具、消毒柜產品盡管形成了一定的銷售規模,但起色不大,還未進入到行業前五名;
????3.?熱水器產品開發極其緩慢,技術方案一改再改,搞了兩年新產品還沒有出來;
????4.?集成廚房事業部人員很快增加到150多人,但銷售額就那么可憐的兩三千萬,三年下來,已經虧了近兩千萬;
????5.?飲水機推出了幾款產品,質量還不錯,價格偏貴,打不開局面后就不了了之了。

從2001年到2003年幾年間,FT公司的銷售收入就一直徘徊在4、5個億之間。公司產品多元化發展的策略并沒有錯,問題是由于各種原因,新產品線、新產品的成長緩慢。如何突破產品發展的瓶頸?帶著困惑,FT公司找到了漢捷咨詢。漢捷咨詢顧問首先訪談了相關人員:

小茅總:“吸油煙機、灶具、消毒柜的新產品開發提議一般由我做出,尤其是產品的外觀造型,我主要通過參加展覽會和到市場上走走獲得一些想法。很希望由產品經理提出產品創意,但他們尚處于培養階段,目前更多只能做一些事務性的工作。集成廚房、熱水器方面因為招了高級人才,我相信他們的能力,充分授權,有時也覺得有些問題,但不好過于干涉。感到現在大家的干勁遠不如創業那時候了,開始習慣于按部就班。還有一個突出問題是,對產品的職能管理在減弱,即對每一個產品的關注度下降。”

陳總工:“產品發展不好,技術中心成立眾矢之的,壓力很大!創業的時候我們也沒什么流程,但一個產品很快就能上市。現在,我們有專門搞設計的、搞工藝的、搞測試的,開發的人越來越多,可為什么產品開發的速度反而越來越慢呢?設計與工藝、設計與生產,相互之間的抱怨越來越多呢?為什么現在的設計人員跟我們那時候不一樣呢?”

企管部江部長:“我們按照ISO9001制定了很多流程、制度、規范,但開發人員基本上不看,執行效果很差。技術中心的人員除了土生土長的外,有來自西門子、伊來克斯的,有來自日資、臺資企業的,也有來自國內其它企業的,大家就像‘八國聯軍’一樣湊在一起,存在不同的研發‘語言’。”

產品經理李經理:“我負責灶具產品,接觸這個產品時間不長,在公司也只能算個新人,設計師們根本不買我的帳,現在只能給主設計師打打下手。新產品上市和推廣就會做得多一些,開發人員對此也不感興趣。”

生產部肖經理:“技術人員挺頑固,基本上不考慮我們的意見,總是留一大堆問題讓我們擦屁股。熱水器產品搞了兩年都不見影子,感覺徐工對技術過于自負,別人的話都聽不進去!”

結構部丁部長:“年底會制定下一年的新品開發計劃,包括各種機型和時間進度。實際執行時更多看當時的市場需求、競品情況,所以經常有插進來的項目,我們感到在疲于奔命。”

集成廚房事業部陳總:“公司能吸引我過來的最為主要的原因是茅家父子兩人的企業家精神,當然這里也能為我提供一個舞臺。集成廚房的業務我們是從零開始,需要一個過程。”

市場部孫總監:“市場部的定位從原來的形象策劃,到后來側重市場推廣,到現在定位為品牌管理和產品管理兩手抓。目前面臨的困難是產品管理沒有系統的體系,沒有很專業的人員。品牌方面主要以打廣告為主,消費者還是容易把‘方太’與吸油煙機聯系起來,如何讓‘方太’品牌擴展為‘廚房電器專家’形象是我們面臨的問題。”

銷售總監:“集成廚房的大客戶銷售模式與我們過去渠道模式很不一樣,事業部有自己的銷售人員,銷售部這邊幫不上什么忙。事業部陳總原來沒有管過全面工作,現在也只能是摸著石頭過河。”

服務部梅部長:“近年來新產品上市后質量問題增多,售后服務的壓力越來越大。產品經理和服務部會定期就產品質量問題進行分析并提出改進措施,但還談不上有完整的生命周期管理。”

......

經過初步診斷,漢捷咨詢認為,FT公司未建立與產品多元化發展戰略相適應的產品管理機制、隊伍和體系,使產品發展能力遭遇了“天花板”。未來發展的關鍵一是建立高效的產品管理體系,二是培養復合性的產品管理人才。小茅總說:“要兩手抓,兩手都要硬!”。


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