在2007年結(jié)束的德國漢諾威消費電子、信息及通信博覽會(CeBIT)上，華旗資訊、深圳邁樂數(shù)碼、紐曼等多家中國企業(yè)的MP3和MP4產(chǎn)品由于涉嫌專利侵權(quán)而被查抄，成為此次CeBIT最受關(guān)注的新聞之一。

據(jù)報導(dǎo)，中國制造的DVD產(chǎn)品，每一臺的出口價格也就是30美元左右，但向湯姆遜、6C組織聯(lián)盟（日立、松下、JVC、三菱、東芝、時代華納）、3C組織聯(lián)盟（索尼、先鋒、飛利浦產(chǎn)品）支付的專利費成本就高達15美元以上，因為這些生產(chǎn)DVD的大多數(shù)企業(yè)缺少核心技術(shù)。

同是中國企業(yè)，華為技術(shù)有限公司，一個總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商，2008年提交了1737項PCT（專利合作條約）國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（日本）的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項，華為公司名列PCT申請量榜首。

同是中國企業(yè)，為什么差別那么大呢？這要從企業(yè)技術(shù)管理體系（MOT）來分析。

華為技術(shù)在1999年引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）管理體系時，就在IBM咨詢顧問的指導(dǎo)下，實施了MOT管理咨詢，為華為公司在技術(shù)上成功奠定了堅實基礎(chǔ)。一、?技術(shù)管理體系簡介

技術(shù)管理體系在一些書籍和文章中簡稱MOT，它是企業(yè)通過相應(yīng)組織，對技術(shù)平臺、技術(shù)要素、和重用技術(shù)模塊（CBB）進行識別、規(guī)劃、研發(fā)和管理，以提高企業(yè)技術(shù)核心競爭力、減小市場與技術(shù)風(fēng)險，達到產(chǎn)品快速、高質(zhì)量、低成本上市為目的。

技術(shù)管理體系（MOT）在美、日等發(fā)達國家已經(jīng)得到了成熟發(fā)展，例如在日本，在學(xué)習(xí)美國技術(shù)創(chuàng)新體系后（美國在上世紀(jì)90年代初就開始研究技術(shù)創(chuàng)新管理，成立了技術(shù)與創(chuàng)新管理學(xué)會，IBM等高科技公司更是創(chuàng)新的典范），在日本成立了技術(shù)與創(chuàng)新管理研究中心（TIM-Japan），日本企業(yè)也非常熱衷于技術(shù)創(chuàng)新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技術(shù)管理協(xié)會。
IBM推行的技術(shù)管理體系，為華為公司創(chuàng)新管理、建立華為核心技術(shù)競爭力起到了非常大的作用。

技術(shù)管理體系在企業(yè)作為一個重要的管理模塊，和產(chǎn)品管理、市場管理、供應(yīng)鏈管理具有同等重要的作用，作為系統(tǒng)化的管理體系，它具有一些核心思想，表現(xiàn)在以下幾個方面：
????1.?技術(shù)研發(fā)是一項投資行為：要從投入與產(chǎn)出、贏利的角度來看待技術(shù)創(chuàng)新。
????2.?基于市場的技術(shù)研發(fā)：技術(shù)研發(fā)要關(guān)注市場需求，是基于市場的創(chuàng)新，雖然有些需求是潛在的、未來的，它以市場的關(guān)注點作為創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
????3.?業(yè)務(wù)分層管理：將復(fù)雜的業(yè)務(wù)進行分層細化管理，在每個層次上都從投資的角度來看待，面向市場需求進行研發(fā)，如解決方案層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層。
????4.?技術(shù)重用（CBB）：技術(shù)模塊重用是最大限度地提升研發(fā)效率，在質(zhì)量提升、降低成本、縮短研發(fā)周期都大有益處。
????5.?跨部門團隊技術(shù)研發(fā)：技術(shù)研發(fā)不僅僅是技術(shù)部門的事情，也是市場、采購等部門的職責(zé)，跨部門的合作才能減少溝通壁壘。
????6.?結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程：技術(shù)研發(fā)是可管理的，是基于結(jié)構(gòu)化的流程進行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新不是在“混沌世界”的靈光乍現(xiàn)。
? 7.?開放式創(chuàng)新：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的來源不僅僅是內(nèi)部的創(chuàng)新元素，也要通過外部網(wǎng)絡(luò)如合作、聯(lián)盟、收購、風(fēng)投、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)等方式。二、?華為公司技術(shù)管理體系包括的內(nèi)容

華為的技術(shù)管理體系包括5大方面，可以用下圖來說明：

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圖一??華為公司技術(shù)管理體系包括的內(nèi)容

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????1.?業(yè)務(wù)與產(chǎn)品分層：將復(fù)雜的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行分層，細化管理，每個層次均面向市場，并和一定的組織相對應(yīng)，這樣每個層面上都可以進行規(guī)劃、面向市場需求進行開發(fā)。
????2.?技術(shù)與平臺規(guī)劃：技術(shù)平臺與技術(shù)要素發(fā)展是有路標(biāo)的，公司要制訂技術(shù)路標(biāo)，為公司未來技術(shù)進步指明方向，并且要設(shè)立相應(yīng)的組織保證技術(shù)規(guī)劃。
????3.?研發(fā)流程與項目管理：在公司建立了結(jié)構(gòu)化的技術(shù)研發(fā)流程，項目團隊按照流程和項目管理方法進行研發(fā)，技術(shù)研發(fā)不是“混沌世界”的產(chǎn)物。
????4.?CBB管理：建立CBB管理組織和管理流程，在不同的產(chǎn)品中，通過技術(shù)共享達到提高研發(fā)效率。
????5.?技術(shù)管理組織與績效管理：建立職能組織與跨部門的業(yè)務(wù)團隊進行技術(shù)管理和研發(fā)，如成立了預(yù)研部、技術(shù)管理部和技術(shù)管理團隊（TMT）、技術(shù)開發(fā)團隊等。三、?華為公司技術(shù)創(chuàng)新的組織

華為的技術(shù)創(chuàng)新組織包括職能部門和業(yè)務(wù)團隊，職能部門如公司級的預(yù)研管理部、產(chǎn)品線級的預(yù)研部，技術(shù)業(yè)務(wù)團隊如技術(shù)管理團隊（TMT）、專項技術(shù)管理組（TMG）、技術(shù)預(yù)研團隊（TRT）、技術(shù)開發(fā)團隊（TDT）等。下面就華為的業(yè)務(wù)團隊方面進行說明。

企業(yè)中的大部分業(yè)務(wù)活動是通過團隊來完成的，技術(shù)管理體系也不例外，技術(shù)管理體系主要的業(yè)務(wù)活動包括技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、公用技術(shù)模塊的管理等，這些業(yè)務(wù)活動都需要一定的組織職責(zé)相對應(yīng)，如ITMT（公司級集成技術(shù)管理團隊）、PL-TMT（產(chǎn)品線級技術(shù)管理團隊）、TMG（分為綜合技術(shù)管理組和專業(yè)技術(shù)管理組）。

技術(shù)管理體系和產(chǎn)品管理體系是相互配合的，二者做好接口，保證產(chǎn)品規(guī)劃與技術(shù)規(guī)劃相互統(tǒng)一，不要出現(xiàn)矛盾，技術(shù)開發(fā)成熟后要轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)體系中。

在下圖中，右半部深顏色的部分是企業(yè)技術(shù)管理體系的組織，左半部分是產(chǎn)品開發(fā)管理體系組織，兩個體系是相互關(guān)聯(lián)、相互滲透的，投資評審委員會（IRB）作為公司最高管理組織，協(xié)調(diào)技術(shù)管理與產(chǎn)品管理關(guān)系。

在華為公司中，由于公司規(guī)模大，所以技術(shù)管理分為兩個級別，一是公司級別的技術(shù)管理與研發(fā)團隊，如ITMT、C-??TDT/TRT/PRT（公司級技術(shù)開發(fā)團隊/技術(shù)預(yù)研團隊/產(chǎn)品預(yù)研團隊）。另外一級是產(chǎn)品線級別的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?圖二??企業(yè)產(chǎn)品管理體系與技術(shù)管理體系關(guān)聯(lián)圖

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?在圖二中，產(chǎn)品管理體系的主要職責(zé)是進行產(chǎn)品規(guī)劃，面向市場需求進行快速的產(chǎn)品開發(fā)。因為產(chǎn)品要快速地占領(lǐng)市場，所以對產(chǎn)品開發(fā)來說，不要遇到技術(shù)難題，技術(shù)難題要提前解決。產(chǎn)品開發(fā)采用的是貨架原則，將一個個成熟的技術(shù)模塊進行組裝，研發(fā)出生產(chǎn)的工藝，快速地推向市場。

在技術(shù)管理體系中，就是為提前解決這些技術(shù)難題而建立的，其主要目的是研發(fā)成熟的技術(shù)模塊。技術(shù)管理體系各業(yè)務(wù)團隊的職責(zé)如下：?1.?ITMI/TMT職責(zé)

ITMT是公司級的技術(shù)管理團隊，TMT是產(chǎn)品線級的技術(shù)管理團隊，二者職責(zé)類似，統(tǒng)一描述如下：
????1)??根據(jù)公司投資評審委員會（IRB）制定的產(chǎn)品策略和方向，制定技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和今后2-3年的關(guān)鍵技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃；
????2)??開展技術(shù)發(fā)展趨勢分析和競爭分析以及新技術(shù)的預(yù)研、規(guī)劃和分析;
????3)??制定業(yè)務(wù)分層策略和規(guī)劃，管理各業(yè)務(wù)層的異步開發(fā)；
????4)??管理與其它伙伴公司的重大技術(shù)合作；
????5)??配合PMT制的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，保證技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的有機結(jié)合；
????6)??保證技術(shù)研發(fā)成果向產(chǎn)品的過渡；
????7)??關(guān)注行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展趨勢，通過主導(dǎo)、參與、跟蹤客戶標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、國際標(biāo)準(zhǔn)等活動，保證技術(shù)規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)的制定過程同步。2.?TMG職責(zé)
????1)??制定平臺、技術(shù)模塊、器件的路標(biāo)規(guī)劃、基礎(chǔ)信息,并且提供給用戶PDT；
????2)??對技術(shù)和平臺TDT、用戶PDT提供技術(shù)支持，確保平臺、技術(shù)模塊、器件的共享和使用；
????3)??跟蹤業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展和知識產(chǎn)權(quán)，制定接口和標(biāo)準(zhǔn)。3.?TRT/PRT/TDT職責(zé)
????這是三種研發(fā)團隊，分別是技術(shù)預(yù)研團隊、產(chǎn)品預(yù)研團隊、技術(shù)開發(fā)團隊，他們在項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，完成項目任務(wù)書授予的研發(fā)目標(biāo)，保證項目的成功。四、?華為公司技術(shù)創(chuàng)新流程

在技術(shù)管理體系中，設(shè)置了技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)預(yù)研和CBB管理流程，保證技術(shù)管理體系的運作。這些流程的關(guān)系圖如下：

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 圖三???華為公司技術(shù)創(chuàng)新體系流程關(guān)系圖

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技術(shù)規(guī)劃流程是根據(jù)市場需求等信息對技術(shù)研發(fā)的路標(biāo)進行編制，它規(guī)劃了技術(shù)在未來2-3年的走勢，研發(fā)團隊根據(jù)路標(biāo)指引，先于產(chǎn)品開發(fā)進行技術(shù)研發(fā)，以降低產(chǎn)品開發(fā)項目的技術(shù)風(fēng)險。

預(yù)研流程是技術(shù)預(yù)研團隊實施項目的依據(jù)。分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段。在流程中預(yù)設(shè)了業(yè)務(wù)決策評審點和技術(shù)評審點，業(yè)務(wù)決策是從投資的角度進行評審，技術(shù)評審是關(guān)注技術(shù)風(fēng)險。業(yè)務(wù)決策評審點包括概念決策、計劃決策、和驗收決策。技術(shù)評審點包括需求評審、總體方案評審、概要設(shè)計評審、功能樣機評審、性能樣機評審。由于預(yù)研項目的技術(shù)風(fēng)險比較大，因此預(yù)研流程可能有多個計劃階段，只是最后一個方案通過后，才進入開發(fā)階段，是一個螺旋式的開發(fā)方式。

技術(shù)開發(fā)流程是技術(shù)開發(fā)團隊實施項目的依據(jù)。也分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、轉(zhuǎn)移階段。在流程中也預(yù)設(shè)了業(yè)務(wù)決策評審點和技術(shù)評審點。技術(shù)開發(fā)流程和預(yù)研流程明顯不同的是，技術(shù)開發(fā)項目是經(jīng)過生產(chǎn)體系的驗證，主要是檢驗DFX能否通過驗證，以保證大批量生產(chǎn)時不出問題，最后交付的結(jié)果是一個成熟的技術(shù)模塊，而技術(shù)預(yù)研最后交付的可能是原型樣機（或稱實驗室樣機），一般是沒有經(jīng)過生產(chǎn)體系驗證過的原型機。

CBB管理流程是TMG進行CBB日常管理的依據(jù)。流程分為5個階段：規(guī)劃階段、開發(fā)階段、使用階段、維護階段、監(jiān)控階段。規(guī)劃階段主任務(wù)是根據(jù)業(yè)界、公司戰(zhàn)略等信息，制訂出技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃；在開發(fā)階段開發(fā)出成熟的技術(shù)模塊；在產(chǎn)品開發(fā)項目時使用這些成熟的技術(shù)模塊；根據(jù)業(yè)界變化、公司戰(zhàn)略變化，以及發(fā)現(xiàn)的技術(shù)模塊問題，TMG對技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃進行維護，或者對技術(shù)模塊進行維護；在監(jiān)控階段，TMT/TMG通過參與研發(fā)團隊的評審，促使項目團隊成員提供、使用CBB。五、?華為研發(fā)投入策略

華為公司能取得今天的技術(shù)地位，其中一個重要的原因是持續(xù)在研發(fā)上進行投入，近幾年投入金額在幾十億，并擁有數(shù)萬人專業(yè)研發(fā)隊伍。

華為公司采取“壓強”原則，在選擇要進入的技術(shù)領(lǐng)域不惜血本，舍得投入，據(jù)相關(guān)報導(dǎo)，華為公司持續(xù)多年來研發(fā)投入占上年度銷售收入的10%以上，近幾年來都是在幾十億人民幣，其中10%左右投入預(yù)研部，進行領(lǐng)先技術(shù)的預(yù)研，而國內(nèi)有些企業(yè)在研發(fā)方面投資總是吝嗇，而在營銷方面大手大腳，所以這些公司由于沒有持續(xù)的產(chǎn)品推出，往往是曇花一現(xiàn)，輝煌幾年后很快銷聲匿跡了，這些公司很快浮現(xiàn)在眼前：燕舞收錄機、萬燕VCD、恒基偉業(yè)等。?