當前，IPD（Integrated Product Development）模式在中國企業(yè)中蔚然成風，這首先因為華為的標桿作用，也離不開像漢捷這樣的咨詢機構(gòu)從2002年起就在國內(nèi)推廣IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理體系。在IBM提出IPD模式之前，在美國企業(yè)研發(fā)管理領(lǐng)域影響最為廣泛的應該是PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品周期優(yōu)化法）方法。PACE是由美國PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）公司研究并發(fā)明的，而IPD是在PACE模式基礎(chǔ)上總結(jié)形成的。

按照PACE模式，產(chǎn)品開發(fā)過程可以分為七個相關(guān)要素，PACE對于每個要素提供各種方法、技巧和手段，供企業(yè)來克服每一項要素的不足之處。

這些要素又分為四個項目管理要素、三個跨項目管理要素。

四個項目管理要素分別為階段評審決策、核心小組、結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、開發(fā)工具及技術(shù)，下圖說明了這四個要素的相互關(guān)系：

階段決策

所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策過程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的過程。在決策過程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。

????在我們的產(chǎn)品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)了因決策過程不當引發(fā)的下列問題：

n??由于高層管理人員不知道應該由誰來做出決策或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識地延遲決策或修訂決策。

n??信息不足或細節(jié)不清楚導致決策質(zhì)量低劣。

n??沒有及時解答合理的疑問。

n??未定義決策控制點，以至在重要階段又出現(xiàn)了評審工作。

n??受權(quán)審批和設定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給產(chǎn)品開發(fā)項目的撥付資金。

n??決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設計出來之后。

n??高層領(lǐng)導沒有做出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中做出這種決策。

在PACE過程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審過程實施的，這種階段評審需要在開發(fā)過程中一些具體定義點上做出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預定時間內(nèi)達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。

產(chǎn)品審批委員會（PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，所以，具有資源分配權(quán)，以推進新產(chǎn)品的開發(fā)。

PAC通過階段評審過程來做出決策和分配資源。沒有這樣一個過程，高層領(lǐng)導就幾乎不可能有效地引導新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個評審過程（或有類似的一個過程，如把關(guān)過程或階段開發(fā)過程）是不夠的。定義不清、實施不當，或與開發(fā)過程中的其它必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審過程效率低下。

階段評審過程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一開發(fā)階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力、責任、以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。

核心小組

大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，這些項目小組的結(jié)構(gòu)、角色和責任并沒有明確的定義。結(jié)果，溝通、協(xié)調(diào)和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。這些項目小組效果不佳的背后，我們發(fā)現(xiàn)了以下典型原因：

n??項目小組和職能部門的責權(quán)不明確，造成困惑。

n??項目小組沒有實權(quán)去實現(xiàn)目標，所以效率低；有時候，他們只被賦予責任，卻沒有相應的權(quán)力和資源。

n??缺乏并行工程，一些功能和技能無法和諧地融入到項目小組的工作中去。

n??項目領(lǐng)導工作效率低，這源于幾個因素：項目領(lǐng)導人沒有經(jīng)驗；對項目領(lǐng)導人角色不明確；培訓不足；項目領(lǐng)導人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。

n??項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標；各種資源在項目小組間調(diào)來換去，對于資源該調(diào)撥給哪個項目小組沒有明確的決斷。

n??由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。

n??小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下，比如說，小組成員把自己看作功能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。

?項目小組的構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)過程的一個關(guān)鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協(xié)調(diào)和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式，稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式（Core Team approach）。核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有五到八個成員，有權(quán)利也有責任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。小組成員們對指定給他們的工作進行引導，與功能部門打交道，并作為核心小組的一員集體做出決策。

PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責任和權(quán)力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領(lǐng)導人。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽訂的“合同”，該合同規(guī)定出重大項目目標以及可變動的范圍。

結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程

開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程明確了應做什么開發(fā)工作，相應的先后次序，其間的關(guān)聯(lián)性，以及開發(fā)項目的標準術(shù)語。我們發(fā)現(xiàn)開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)化中有三種一般性的缺陷：

1)????沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司

2)????有具體過程手冊但并沒得到遵守的公司

3)????有結(jié)構(gòu)化的過程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。

對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)過程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即每個項目小組都重新定義自己的產(chǎn)品開發(fā)過程。結(jié)果，不同的項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務時，開發(fā)方式也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。

?對第二種情況來說，過程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)過程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待著每個人都會遵守它。結(jié)果當然是他們并不遵守，多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。

對于第三種情況來說，開發(fā)過程已得到明確和遵守，可惜這個過程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范過程時，只是簡單地將他們的現(xiàn)有做法寫成文件，哪怕這個過程效果差。結(jié)果是把問題制度化了。

????經(jīng)過對眾多公司的產(chǎn)品開發(fā)過程進行分析，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在著下列缺陷：

n??無章可循的開發(fā)活動導致產(chǎn)品不斷更改。

n??由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項項目計劃不周、及準備不足。

n??缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。

n??產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)的定義，使得開發(fā)效率不高。

n??每一步都有多個簽字蓋章的官僚過程延緩了開發(fā)工作。

n??缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程里。

n??缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致項目進度不準確，

n??由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)過程。

在PACE范圍內(nèi)，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性并避免各小組創(chuàng)立各自的過程。一個通用的結(jié)構(gòu)化過程也可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎(chǔ)。

按照PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程包括幾個層次，一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)過程，每一步又分成10到30項任務，規(guī)定每一步如何在公司里得以實施，并為每一步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。

每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到二十或四十個不等。總的來說，各步驟與任務永遠適用于各種項目，但開發(fā)活動則因項目不同而不同。

開發(fā)工具與技術(shù)

各種設計技術(shù)，例如質(zhì)量功能布置（QFD）、裝配設計（DFA）和可制造性設計（DFM），能促進產(chǎn)品成功并達到相應的運作效率。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)的所有問題。

舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術(shù)。內(nèi)部QFD專家和顧問也培養(yǎng)出來傳播其好處。九個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項目小組也就解散了。QFD技術(shù)受到不公正的指責，因為人們期望有一項技術(shù)能彌補所缺乏的整體綜合方法。

在過去的五年至十年中，許多新型自動設計工具己被開發(fā)出來，可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)過程。這些工具包括計算機輔助工程（CAE）、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具、以及用于項目計劃、進度和決策的工具。

同樣，也沒有單獨一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作過程生產(chǎn)率，但全部都需一個結(jié)構(gòu)化的過程，這是一個先決條件。

至于這些技術(shù)和工具的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：

要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因為它們沒有整體產(chǎn)品開發(fā)過程。特別是下列問題比較普遍：

n??設計技術(shù)效率低下，因為不能與清晰的產(chǎn)品開發(fā)過程配合；

n??人們期望某一種設計技術(shù)，如?QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題；

n??因為沒有使用恰當?shù)脑O計技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用；

n??因為沒有使用自動化工具，導致產(chǎn)品開發(fā)時間較之應花的時間要長；

n??因為產(chǎn)品定義不斷變更，導致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預期效果。

PACE過程沒有給新技術(shù)或新工具下定義。PACE關(guān)注的焦點是在整體產(chǎn)品開發(fā)過程這個環(huán)境中，適時地運用合適的技術(shù)或工具。PACE概述了一系列技術(shù)設計和自動開發(fā)工具，以及它們是怎樣適用于該過程的。

三個跨項目管理要素分別為產(chǎn)品戰(zhàn)略過程、技術(shù)管理、管道管理，下圖說明了這三個要素的相互關(guān)系：

產(chǎn)品戰(zhàn)略過程

產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何能將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序是什么。

選擇開發(fā)的產(chǎn)品應與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，甚至在公司內(nèi)部也沒有組織任何非正式的討論。

如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。

有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠，以致于前者是一紙厚望，對于實際選擇的項目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當再無其它指導，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設立框架的情況下，許多項目是根據(jù)開發(fā)人員個人或其經(jīng)理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，但這些項目中的大多數(shù)永遠不可能完成，或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說：“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”

?我們的經(jīng)驗表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和溝通的常見不足之處如下：

n??公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。

n??公司里沒有人明確負責產(chǎn)品戰(zhàn)略。

n??既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式過程，它往往成為年度預算過程中的一項表面工作。

n??由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。

n??產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流上。

n??由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力。競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。

n??由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光指導項目開發(fā)工作人員，所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。

與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并不是來自于令人眩目的創(chuàng)新念頭，也不是從數(shù)百張具有圖表的市場分析報告中得來。例如，數(shù)字設備公司只用三頁記錄定義未來VAX平臺，就概述了計算機歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產(chǎn)品規(guī)劃定義過程，這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。

在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架，供PAC在階段評審過程中決策和設立優(yōu)先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確現(xiàn)有產(chǎn)品線的擴展機遇和新產(chǎn)品線的創(chuàng)造機遇。

因為每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略作法、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)及競爭地位，所以具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，雖然如此，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個過程來管理。

技術(shù)管理

技術(shù)管理是整個產(chǎn)品開發(fā)過程的不組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應用新技術(shù)的機會，并且促進技術(shù)開發(fā)項目從而擴大公司的核心競爭能力和使多種產(chǎn)品受益。

我們己經(jīng)覺察到一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)，一些公司變得將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術(shù)開發(fā)當作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項目，跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈δ切╅_發(fā)產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識。

產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)，無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的、還是別人許可使用的、亦或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當前和未來的核心技術(shù)，因為技術(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時間。要達到這一點，不應強行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這此必要的核心技術(shù)。項目開發(fā)的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。

例如某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)三到十年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，它的核心技術(shù)到期后，沒有其它的核心技術(shù)來替代。研發(fā)經(jīng)費的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。

????我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷：

n??由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。假如當初技術(shù)準備充分，這此意外本來是可以避免的。

n??由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進行投資而導致技術(shù)效能下降。

n??由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。

n??由于對技術(shù)風險控制不足而引起項目失敗。

PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)過程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換。它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。

管道管理

最后，當公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后，它就迫切需要一個更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。

????我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：

n??低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導致資源調(diào)撥過度，從而延遲了開發(fā)項目。

n??作“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。

n??功能部門預算與項目資源分配不一致。

n??項目技能要求與部門資源不一致。

n??產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長／短期側(cè)重點等目標。

這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目，也應在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來。

PACE的七個要素相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了一個高效的產(chǎn)品開發(fā)框架。通過實施這些要素，企業(yè)可以縮短產(chǎn)品上市時間，減少開發(fā)浪費，提高開發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，從而在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢。