當(dāng)前，IPD（Integrated Product Development）模式在中國企業(yè)中蔚然成風(fēng)，這首先因?yàn)槿A為的標(biāo)桿作用，也離不開像漢捷這樣的咨詢機(jī)構(gòu)從2002年起就在國內(nèi)推廣IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理體系。在IBM提出IPD模式之前，在美國企業(yè)研發(fā)管理領(lǐng)域影響最為廣泛的應(yīng)該是PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品周期優(yōu)化法）方法。PACE是由美國PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）公司研究并發(fā)明的，而IPD是在PACE模式基礎(chǔ)上總結(jié)形成的。

按照PACE模式，產(chǎn)品開發(fā)過程可以分為七個(gè)相關(guān)要素，PACE對于每個(gè)要素提供各種方法、技巧和手段，供企業(yè)來克服每一項(xiàng)要素的不足之處。

這些要素又分為四個(gè)項(xiàng)目管理要素、三個(gè)跨項(xiàng)目管理要素。

四個(gè)項(xiàng)目管理要素分別為階段評審決策、核心小組、結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、開發(fā)工具及技術(shù)，下圖說明了這四個(gè)要素的相互關(guān)系：

階段決策

所有的公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策過程，盡管他們有可能并沒有認(rèn)識到這是一個(gè)有明確定義的過程。在決策過程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。

????在我們的產(chǎn)品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)了因決策過程不當(dāng)引發(fā)的下列問題：

n??由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來做出決策或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識地延遲決策或修訂決策。

n??信息不足或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。

n??沒有及時(shí)解答合理的疑問。

n??未定義決策控制點(diǎn)，以至在重要階段又出現(xiàn)了評審工作。

n??受權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準(zhǔn)給產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。

n??決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來之后。

n??高層領(lǐng)導(dǎo)沒有做出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中做出這種決策。

在PACE過程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審過程實(shí)施的，這種階段評審需要在開發(fā)過程中一些具體定義點(diǎn)上做出決策。一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。

產(chǎn)品審批委員會（PAC）是指在一個(gè)部門或一個(gè)公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動實(shí)施公司的戰(zhàn)略，所以，具有資源分配權(quán)，以推進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)。

PAC通過階段評審過程來做出決策和分配資源。沒有這樣一個(gè)過程，高層領(lǐng)導(dǎo)就幾乎不可能有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個(gè)評審過程（或有類似的一個(gè)過程，如把關(guān)過程或階段開發(fā)過程）是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)，或與開發(fā)過程中的其它必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審過程效率低下。

階段評審過程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演另一個(gè)重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，并申請下一開發(fā)階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任、以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。

核心小組

大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，這些項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)、角色和責(zé)任并沒有明確的定義。結(jié)果，溝通、協(xié)調(diào)和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。這些項(xiàng)目小組效果不佳的背后，我們發(fā)現(xiàn)了以下典型原因：

n??項(xiàng)目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，造成困惑。

n??項(xiàng)目小組沒有實(shí)權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以效率低；有時(shí)候，他們只被賦予責(zé)任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。

n??缺乏并行工程，一些功能和技能無法和諧地融入到項(xiàng)目小組的工作中去。

n??項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個(gè)因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗(yàn)；對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。

n??項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來換去，對于資源該調(diào)撥給哪個(gè)項(xiàng)目小組沒有明確的決斷。

n??由于沒有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。

n??小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下，比如說，小組成員把自己看作功能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策。

?項(xiàng)目小組的構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)過程的一個(gè)關(guān)鍵要素。一個(gè)高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)調(diào)和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項(xiàng)目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個(gè)新的模式，稱之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式（Core Team approach）。核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門項(xiàng)目小組。一個(gè)典型的核心小組有五到八個(gè)成員，有權(quán)利也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用為該項(xiàng)目服務(wù)的人員完成這些任務(wù)。小組成員們對指定給他們的工作進(jìn)行引導(dǎo)，與功能部門打交道，并作為核心小組的一員集體做出決策。

PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責(zé)任和權(quán)力。每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時(shí)遵守與PAC簽訂的“合同”，該合同規(guī)定出重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動的范圍。

結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程

開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作，相應(yīng)的先后次序，其間的關(guān)聯(lián)性，以及開發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。我們發(fā)現(xiàn)開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)化中有三種一般性的缺陷：

1)????沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司

2)????有具體過程手冊但并沒得到遵守的公司

3)????有結(jié)構(gòu)化的過程但并不能改進(jìn)或加快開發(fā)進(jìn)度的公司。

對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)過程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即每個(gè)項(xiàng)目小組都重新定義自己的產(chǎn)品開發(fā)過程。結(jié)果，不同的項(xiàng)目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時(shí)，開發(fā)方式也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，整個(gè)公司的項(xiàng)目小組都易犯同樣的錯誤。

?對第二種情況來說，過程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個(gè)職員在程序手冊里定義開發(fā)過程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待著每個(gè)人都會遵守它。結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守，多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點(diǎn)。項(xiàng)目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。

對于第三種情況來說，開發(fā)過程已得到明確和遵守，可惜這個(gè)過程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范過程時(shí)，只是簡單地將他們的現(xiàn)有做法寫成文件，哪怕這個(gè)過程效果差。結(jié)果是把問題制度化了。

????經(jīng)過對眾多公司的產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在著下列缺陷：

n??無章可循的開發(fā)活動導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更改。

n??由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時(shí)完成有誤解，因而造成項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃不周、及準(zhǔn)備不足。

n??缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。

n??產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)的定義，使得開發(fā)效率不高。

n??每一步都有多個(gè)簽字蓋章的官僚過程延緩了開發(fā)工作。

n??缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪]有被設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程里。

n??缺乏開發(fā)活動的周期時(shí)間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確，

n??由于沒有將責(zé)任落實(shí)下來，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程。

在PACE范圍內(nèi)，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性并避免各小組創(chuàng)立各自的過程。一個(gè)通用的結(jié)構(gòu)化過程也可以使用通用的周期時(shí)間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

按照PACE的方法，一個(gè)結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程包括幾個(gè)層次，一般有15到20個(gè)主要步驟來定義一個(gè)公司的產(chǎn)品開發(fā)過程，每一步又分成10到30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一步如何在公司里得以實(shí)施，并為每一步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。

每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個(gè)到二十或四十個(gè)不等。總的來說，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，但開發(fā)活動則因項(xiàng)目不同而不同。

開發(fā)工具與技術(shù)

各種設(shè)計(jì)技術(shù)，例如質(zhì)量功能布置（QFD）、裝配設(shè)計(jì)（DFA）和可制造性設(shè)計(jì)（DFM），能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)作效率。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個(gè)能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開發(fā)的所有問題。

舉例來說，一個(gè)規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓(xùn)全公司人員的設(shè)計(jì)技術(shù)。內(nèi)部QFD專家和顧問也培養(yǎng)出來傳播其好處。九個(gè)月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項(xiàng)目小組也就解散了。QFD技術(shù)受到不公正的指責(zé)，因?yàn)槿藗兤谕幸豁?xiàng)技術(shù)能彌補(bǔ)所缺乏的整體綜合方法。

在過去的五年至十年中，許多新型自動設(shè)計(jì)工具己被開發(fā)出來，可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)過程。這些工具包括計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具、以及用于項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和決策的工具。

同樣，也沒有單獨(dú)一種工具能提供一個(gè)完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作過程生產(chǎn)率，但全部都需一個(gè)結(jié)構(gòu)化的過程，這是一個(gè)先決條件。

至于這些技術(shù)和工具的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：

要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因?yàn)樗鼈儧]有整體產(chǎn)品開發(fā)過程。特別是下列問題比較普遍：

n??設(shè)計(jì)技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芘c清晰的產(chǎn)品開發(fā)過程配合；

n??人們期望某一種設(shè)計(jì)技術(shù)，如?QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題；

n??因?yàn)闆]有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用；

n??因?yàn)闆]有使用自動化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間較之應(yīng)花的時(shí)間要長；

n??因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期效果。

PACE過程沒有給新技術(shù)或新工具下定義。PACE關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)過程這個(gè)環(huán)境中，適時(shí)地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。PACE概述了一系列技術(shù)設(shè)計(jì)和自動開發(fā)工具，以及它們是怎樣適用于該過程的。

三個(gè)跨項(xiàng)目管理要素分別為產(chǎn)品戰(zhàn)略過程、技術(shù)管理、管道管理，下圖說明了這三個(gè)要素的相互關(guān)系：

產(chǎn)品戰(zhàn)略過程

產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何能將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序是什么。

選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，甚至在公司內(nèi)部也沒有組織任何非正式的討論。

如果沒有一個(gè)清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。

有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以致于前者是一紙厚望，對于實(shí)際選擇的項(xiàng)目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其它指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開發(fā)人員個(gè)人或其經(jīng)理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，但這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。該公司的CEO告訴我們說：“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”

?我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和溝通的常見不足之處如下：

n??公司將眼光過分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。

n??公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。

n??既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個(gè)正式過程，它往往成為年度預(yù)算過程中的一項(xiàng)表面工作。

n??由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。

n??產(chǎn)品戰(zhàn)略過時(shí)，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流上。

n??由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力。競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。

n??由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。

與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并不是來自于令人眩目的創(chuàng)新念頭，也不是從數(shù)百張具有圖表的市場分析報(bào)告中得來。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁記錄定義未來VAX平臺，就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品規(guī)劃定義過程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解。

在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架，供PAC在階段評審過程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時(shí)為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時(shí)使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確現(xiàn)有產(chǎn)品線的擴(kuò)展機(jī)遇和新產(chǎn)品線的創(chuàng)造機(jī)遇。

因?yàn)槊總€(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略作法、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)及競爭地位，所以具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，雖然如此，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)過程來管理。

技術(shù)管理

技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程的不組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會，并且促進(jìn)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目從而擴(kuò)大公司的核心競爭能力和使多種產(chǎn)品受益。

我們己經(jīng)覺察到一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)，一些公司變得將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術(shù)開發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個(gè)次要項(xiàng)目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項(xiàng)目，跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈δ切╅_發(fā)產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識。

產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)，無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的、還是別人許可使用的、亦或是從公司外部獲得的。要想及時(shí)地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來的核心技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時(shí)間。要達(dá)到這一點(diǎn)，不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目小組去創(chuàng)造或獲取這此必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。

例如某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)三到十年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，它的核心技術(shù)到期后，沒有其它的核心技術(shù)來替代。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時(shí)了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。

????我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷：

n??由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。假如當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分，這此意外本來是可以避免的。

n??由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。

n??由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。

n??由于對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。

PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)過程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換。它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。

管道管理

最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處后，它就迫切需要一個(gè)更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。隨著各個(gè)項(xiàng)目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首選對象。

????我們發(fā)現(xiàn)下面幾個(gè)問題可由管道管理來解決：

n??低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)撥過度，從而延遲了開發(fā)項(xiàng)目。

n??作“救火”決策時(shí)未考慮到項(xiàng)目的優(yōu)先順序。

n??功能部門預(yù)算與項(xiàng)目資源分配不一致。

n??項(xiàng)目技能要求與部門資源不一致。

n??產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長／短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。

這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項(xiàng)目優(yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來。

PACE的七個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了一個(gè)高效的產(chǎn)品開發(fā)框架。通過實(shí)施這些要素，企業(yè)可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少開發(fā)浪費(fèi)，提高開發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，從而在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢。