IPD不僅僅是一套理論模型，更是一套成功產品經營與研發管理的實踐。在上世紀八十年代美國PRTM咨詢公司提出了PACE（產品及周期優化法），并在業界推廣，廣泛應用在電子信息、機電、汽車、重工、家電、食品、醫藥等行業。IBM公司1992年左右實施PACE研發管理變革，并在1994年總結提出了IPD體系。下圖是IBM提出的IPD體系基本框架：
在中國大陸首先是華為公司引入IBM咨詢，從1998年開始持續20多年，花費20多億咨詢費用構建了包括需求管理、市場管理（MM）、產品及技術規劃、IPD開發、技術研發、產品線經營模式等完整內容的IPD體系，并持續優化與完善。華為在推出IPD過程中，一直在對IPD體系進行擴充與歸納，尤其隨著華為規模越來越大，華為IPD體系也越來越龐大。
然后，在華為成功實踐的影響下，在漢捷等咨詢機構的推動下，方太、vivo、OPPO、中集集團、許繼電氣、邁瑞醫療、美的集團、三一重工、陽光電源、用友軟件、合力叉車、士蘭微電子、寧德時代、公牛集團等一系列公司引入IPD咨詢，取得了顯著的效果。
漢捷咨詢從2002年開始為國內400多家企業通過咨詢項目導入IPD體系。漢捷依據IBM提出的IPD思想和理論，參考華為IPD體系，結合長期對IPD體系的研究與咨詢實踐，總結提出了符合國內大多數企業的IPD體系框架，如下圖：
企業通過咨詢顧問幫助，建立IPD體系，是面向業務成功的產品經營管理體系。新體系的設計和推行，需要立足于以下IPD核心思想：
1.??????產品開發是投資行為：我們習慣于從技術的角度來看產品開發和技術開發，IPD則提醒我們首先要從投資的角度看待產品及技術開發，強調用投資的理念和方法來管理產品開發及技術，主要體現在：對產品及技術開發進行投資組合分析和管理，以及在產品及技術開發過程中進行投資決策評審。
2.??????基于市場的創新：IPD強調產品創新要以市場為基礎，即在充分的市場分析及產品規劃、技術規劃的基礎上進行創新。在開發之前，需要實施市場管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分開展需求收集、需求分析、競爭分析、市場定位、產品規劃、技術規劃等需求管理和市場管理活動；在產品開發過程中，需要正確定義市場需求和產品概念，貫徹以客戶為中心的設計。
3.??????基于平臺的異步開發模式和重用策略：在開發整個系列的眾多產品時，應該在共同的產品平臺基礎上進行開發，進一步可以按照最終產品、平臺、模塊/組件、關鍵技術進行分層、分時地異步開發，在不犧牲差異性的前提下盡可能地實現公共模塊/組件（CBB，Common Building Block）的重用，發揮平臺的杠桿作用，從而“多快好省”地開發產品。
4.??????技術開發與產品開發相分離：實施異步開發模式，關鍵是技術開發與產品開發實現分離，具體來說就是在產品開發需要之前，關鍵、共性的技術模塊或技術平臺由專門的團隊開發出來，并實現技術轉化，這樣可以大大減少產品開發的風險，加快產品開發周期，而且有利于關鍵技術的突破和進步。
5.??????跨部門協同：由于部門之間的職能化壁壘，加之產品開發的復雜性和對速度的要求，依靠部門之間分工協作已經難以保障產品開發的質量和速度，所以需要成立跨部門團隊來負責產品開發的決策、規劃、管理和實施，依據跨部門流程，通過協同的方式來開展工作，確保溝通、協調和決策的高效。
6.??????結構化的并行開發流程：產品開發活動是可規范的、可管理的。為了能管理龐大而復雜的產品開發活動，必須建立結構合理、層次清晰、定義規范的開發流程，并在非結構化和過于結構化取得平衡，在保障產品開發質量和效率的同時，并不會約束創新。而且產品開發的各項技術活動和職能活動應盡量并行作業，各方面的專業人員盡早參與進來，以縮短開發周期，保證質量。
7.??????產品線與能力線并重：隨著企業產品類別和新產品越來越多，在研發組織上，需要建立橫向的產品線組織（這里指產品線研發組織，進一步可以擴展為產品線經營組織）和縱向的能力線（資源部門），強化產品線研發組織的市場導向、自主權和對產品開發項目的領導力，同時加強能力線的資源建設，以不斷提升各領域的專業能力，并支撐產品線研發團隊實現全流程的橫向運作，推出有競爭力的產品，快速響應市場。
8.??????職業化人才梯隊建設：產品研發最根本的需要各種類別和各個層次的人才保障，為此，企業必須系統性地規劃、培養、激勵和保留研發人才，構建技術和管理雙向發展通道，建立職業化的人才梯隊，以確保研發體系得到有效運行，推動產品創新的成功。
另外，為保證新管理模式的實現，對公司的組織結構和績效管理模式進行相應設計，保證新體系在公司落地實施。
在組織結構方面，不再局限于研發部門內部組織，而是構建產品線組織（產品管理、產品開發組織等）、中央研發組織，對公司級產品開發項目管理機制進行建設，改變職能式管理組織結構，建立重度矩陣式管理模式。
在績效管理方面，基于重度矩陣式管理方式和平衡記分卡，建立“縱橫”平衡的雙向績效管理評價模式，縱向是行政管理線，保證能力建設，橫向是業務管理線，保證業務成功，建立公司能力提升與產品線業務發展并重的機制。
IPD咨詢與IPD IT系統（如PLM系統、需求管理系統、研發項目管理系統等）實施之間的邏輯順序，有兩種做法。一般來說是先IPD咨詢建立業務流程，再引入IT系統固化，用華為公司任正非總裁的話來表達就是“先僵化、后優化、再固化”，這里所說的“固化”通過IT系統進行固化。按照IBM-PEBT（軟件包驅動業務變革）思想和方法，IT成為IPD流程的使能器，“一邊構建IPD流程與組織，一邊實施IPD IT平臺”，從而使IPD流程一經建立就成為IT及數據驅動的流程，是IPD體系更快速、高效落地！