《常變與長青》，是華為郭平總2024年上市的著作。走進這本書，我們能夠清晰看到華為30多年的成長過程和伴隨期間的變革歷程：從一家設備代理商開始，起步蹣跚，砥礪前行，在闖過一個又一個磨難之后，成長為我們現在所看到的這個華為——2024年營收重回8000億，全球20.8萬員工，業務遍及全球170個國家與地區，為30多億人口提供服務。

華為取得的成就促發國內很多企業向他學習：從華為的管理機制到企業文化，從研發創新到市場管理，從戰略管理到數據治理。“他山之石，可以攻玉”，更何況這些經驗本身就是“美玉”，值得成長中，甚至已經成長起來的企業借鑒與參照。

除了書中直接分享的那些經驗外，漢捷認為華為管理變革的歷史本身，也同樣值得我們去探尋與深思。——“以史為鑒，可以知興替”，通過縱觀華為的管理變革歷史，理解華為為什么會在那個時期開展相關的變革，那些變革又為華為的發展帶來哪些變化，這將有助于我們更深入理解企業的變革成長之路。

在和很多企業老板，高層管理者的交流中，經常會聽到“我們學不來，我們沒有華為那么多資源”，“我們沒有那么多人才，滿足要求的人才太少”等反饋。當我們眼中盯著現在的華為時，因為彼此差異太大，確實很難仿效；但當我們把視野沿著時間向前移動幾十年，看看曾經的華為，我們很可能會有不一樣的發現：彼時的華為與現在的“自己”是如此相似。?

漢捷認為華為的變革之路可以分為三個階段：領域內的零散變革、領域內的系統變革和跨領域的集成變革。

階段一：領域內的零散變革（19871997年）

1987年的華為，和現在很多初創企業沒有什么差別，有銷售、有服務、沒研發，代理著香港的用戶交換機產品；1989年，華為因為上游的變故導致無貨可賣而陷入困境，為了生存，華為開啟了自己的研發之路。1991年，郭平總主導研發的用戶交換機獲得成功，并在當年為華為帶來1億元的產值；之后，華為在1993年調試成功C&C08機，使其成功活下來。

彼時的華為是怎樣的？研發側，產品開發靠牛人，產品升級時出現問題靠臨場出版本，項目團隊各自為戰。銷售側，產品銷售靠草莽英雄，通過客戶關系獲取項目。在這期間，華為亦如現在很多的企業，自發地開展了很多管理變革活動：1995年先后成立中央研究部與中間試驗部，初步形成華為的研發綜合管理；1996年1月底，華為市場部集體辭職大會召開，打破傳統的人員管理慣例；同時期，華為先后引入了日本的QCC，美國的CIMS（計算機集成制造系統）；推行ISO9000認證，嘗試業務流程標準化；引入MRPII推行企業資源管理系統；發布歷時3年“探索-討論-修訂”的《華為基本法》，直到1998年華為決定請IBM顧問幫助自己進行管理變革。

漢捷認為這段時期，華為做的眾多管理變革中最具深遠影響的是：華為市場部集體辭職大會的組織與《華為基本法》的探索與討論。

前者讓華為的干部形成能上能下的傳統，將管理變革帶來的人事變動影響降到最小。很多企業，由于存在著“能上不能下”、“變革可以，職務不能降”的思想桎梏，導致企業逐漸陷入“老人管理”的困境，有能力的年輕人因為難以獲取向上發展的通道而退出，企業發展也因人才短板而陷入停滯，甚至沒落。

后者統一華為上、下所有人的思想，形成了“以客戶為中心”的文化與價值觀。“管理變革，文化先行”不但幫助華為減少了很多管理變革的阻力，讓變革能夠堅持下去，而且也讓華為人在困難時期能夠上下一心、共渡時堅。?當企業缺乏與管理變革相配套的文化、價值觀時，那么面對變革帶來的陣痛，企業是否還有相應的勇氣與毅力將變革推行下去？——這值得每位管理者去深思。

文化、價值觀，有時會被執行得很虛、不落地，或者在觀念上就被理所當然地認為很難坐實，在這點上，華為的很多做法，值得借鑒。漢捷認為企業的文化、價值觀的確立越早越好。一方面，創業之初，企業人員精干，彼此有著共同的夢想與目標，容易形成共識；越往后，隨著人員加入，隊伍龐大，再要凝聚出共同的價值觀就越困難；另一方面，企業也需要通過文化和價值觀，吸引到企業未來發展的同心人，風雨同舟，共創前程。?

階段二：領域內的系統變革（19982013年）

1998年，華為在IBM顧問的建議下啟動變革規劃。次年3月，華為開啟了“華為歷史上第一個真正意義上的業務變革”——IPD變革；在2000年5月啟動IPD的第一個試點項目，并在2001年4月底完成，向市場發布產品。同期，華為先后啟動了ISC變革，構建起華為第一個集成供應鏈管理流程；通過財務四統一項目變革，實現對各業務單元的有效監控。2004年，華為請美世（Mercer）評估和設計華為的組織體系，隨后成立EMT，對公司戰略等重大問題進行決策與戰略到執行的閉環管理。

華為在這段時期內，完成了從研發到供應，從財務到公司組織體系的基本能力補齊工作，實現了各個領域管理的流程化與系統化，這為其后續的發展打下了堅實的基礎。

領域的流程化與系統，除了提升本領域執行效能外，更重要的是為企業自身的人才培養建起了孵化池。很多企業的新員工培養長期處于傳統的“師傅帶徒弟”的模式上。當業務繁重，師傅需要奔赴業務一線的時候，徒弟的培養效果取決于徒弟的天賦與主動性；如果徒弟遇上敝帚自珍的師傅，野蠻生長就成常態，最終很有可能流失。這不僅增加了企業招人的門檻，同時也加大了企業的人力成本。

領域的流程化、體系化，意味著企業早早地將個人能力轉換為了組織能力。企業能夠在保證業務質量的前提下，降低人才門檻，擴大人才招聘的喇叭口；同時為崗位人才的培養提供清晰的成長路徑，構建起企業的人才造血機制。此時，企業無論是擴大業務規模，還是拓展新業務，都能夠有人可用。因此站在企業人才培養的視角，企業推動自身業務領域流程化和系統化的進程是越早越好。?

2006年，華為為了解決海外銷售存在的問題啟動了CRM變革（LTC是其中最重要的一項變革）；2010年，受馬電事件影響，華為開啟ISD變革提升交付能力。同時期，華為又先后啟動了MTL變革，提升公司與客戶之間的匹配和營銷能力，用來構建格局、培育市場；啟動GSC/GSN變革，構建集成供應鏈的全球化能力，解決全球化供貨的問題；啟動IFS變革，打通業務與財務，提升公司財經專業能力；啟動DSTE變革，解決華為缺少行業領導者的思考能力與面對增長“天花板”的前瞻性思考不足的問題，并將?DSTE?流程定位為董事會層級的流程。

面對海外市場拓展過程中出現的問題，華為通過緊隨其后的管理變革構建起與之相應的組織能力。可以看到華為的管理變革不是通過高層領導前瞻性地判斷后直接發起的，而是在客觀緊迫的現實挑戰與期望改變的明確目標下來推動的，所有人都清楚不改變就將陷入困境，變革是危機下的唯一選擇。

問題識別與思想動員是每次變革的前奏。為什么是這樣？因為管理變革，本質是對人的觀念、意識和行為的變革。當人內心對變革的必要性、緊迫性和方案持疑惑、懷疑，甚至否定態度的時候，其言論、行動上更多的會是消極、抗拒，甚至是反對。此時發起管理變革容易，但達成變革預期卻很艱難。但在危機之下，退無可退，除了勝利別無選擇的時候，彼此更容易形成共識，直面問題與挑戰，大家一起共渡難關。?

階段三：集成變革（2014年至今）

華為因其體量大，部門多，變革牽扯到的利益眾多，所以在2014年初，重新設立了變革指導委員會（ESC），來強化變革的領導力，支撐跨領域、跨流程的變革拉通和協同，以及不同變革項目間的關聯關系管理，使所有管理變革能夠有效集成為一個整體，確保變革的推進。

這樣的部門設置，對中小企業大多涉及不到，但其背后展現出的思想——變革管理必須是自上而下的全局把控活動，卻是值得所有企業思考與借鑒的。

?有些企業老板、高層管理者在推動變革過程中，因為業務忙、任務緊，常常將既定的變革工作下放給下屬主導，最終變革常常是虎頭蛇尾，甚至尚未開始，就已結束。漢捷認為，企業的變革管理是一項領導工程，因為變革決定了企業未來的發展，所以變革對其主導者，無論在認知力、決斷力，還是在行動力、推動力上，都有著極高的要求。選擇一名優秀的變革主導者來領導變革項目，更能夠推動變革順利展開，以達成預期的效果。?

“學我者生，似我者死”，每個企業的基因都是獨一無二的，強搬硬套帶來的結果很有可能是邯鄲學步，所以漢捷建議企業在向華為學習時，先學經驗背后的邏輯與底層規律，在此基礎上結合自身的實際情況，融入標桿企業的優秀實踐，并不斷調整，持續迭代。亦如華為那樣，常變長青！